Описание
ООО «РИГИНТЕЛ» работает в сегменте цифровых решений для бурения и строительства скважин, где высока нагрузка на проектный учет и контроль эффективности каждого проекта. Для такого бизнеса управленческий учет должен отвечать не только на вопрос «сколько потратили», но и на вопрос «на какой проект, по какой статье и в каком разрезе ответственности эти затраты пришлись».
При этом финансовая модель компании изначально была сложной. В управленческом учете активно использовались номенклатурные группы с большим количеством реквизитов, и одна номенклатурная группа могла участвовать в формировании сразу нескольких аналитик. Это повышало требования к точности и устойчивости методологии, поскольку любое упрощение приводило бы к потере нужной глубины анализа.
Дополнительной особенностью реализации проекта стала принадлежность заказчика к холдинговой структуре. Управленческая отчетность должна была формироваться в строго заданной корпоративной структуре, чтобы данные РИГИНТЕЛ были сопоставимы и легко включались в консолидированную отчетность группы.
Для корректного управленческого результата также было необходимо системно решить задачу распределения косвенных расходов. Управленческие расходы должны были распределяться по понятной базе – выручке, а накладные расходы должны были попадать в проектную аналитику не через ручные операции в Excel, а через настроенные механизмы учета.
Главная особенность проекта – адаптация БИТ.ФИНАНС под управленческую модель заказчика без ее упрощения. Целью было не подогнать бизнес под типовую конфигурацию, а встроить типовое решение в существующую проектную и отчетную логику компании.
В рамках проекта были реализованы ключевые методологические решения:
- БДР на плане счетов МСФО. Управленческий отчет о доходах и расходах строится на плане счетов МСФО, что обеспечивает методологическую устойчивость и сопоставимость с корпоративной моделью учета.
- Распределение управленческих расходов. Настроен механизм распределения управленческих расходов по сценарию «факт» на базе выручки, при этом архитектура допускает аналогичное применение для плановых сценариев.
- Накладные расходы через реклассификацию. Сбор факта накладных затрат реализован через документ реклассификации, то есть через распределение 25 счета, благодаря чему накладные расходы в системе отражаются по проектам.
- Единая корпоративная отчетность. Структура управленческой отчетности настроена идентично корпоративным шаблонам холдинга, что упростило передачу данных во внешние контуры.
- Сложная аналитика по номенклатурным группам. Настроены правила трансляции данных из одной номенклатурной группы сразу в несколько аналитик, без потери детализации и без появления дублей в отчетности.
Проект реализовывался по принципу: максимум стандартных возможностей, минимум точечных кастомизаций только там, где стандарт не покрывает управленческую задачу. Такой подход важен для дальнейшей сопровождаемости и развития решения.
Автоматизация БДДС и блока Казначейства была направлена на то, чтобы денежные потоки перестали жить в разрозненных таблицах и неформальных согласованиях, а стали частью управляемого финансового контура.
В рамках проекта:
- настроены процессы работы с заявками на расходование денежных средств, включая маршруты согласования и связку с платежами;
- обеспечена связь бюджетной логики БДДС с фактическим платежным процессом, чтобы планы и исполнение находились в одной системе координат;
- проведено обучение пользователей и подготовлены инструкции по работе с заявками и отчетами по БДДС и Казначейству.
Результат – единый платежный контур, где формирование заявки, ее согласование и списание денег из БДДС увязаны между собой, а контроль исполнения происходит в системе, а не на бумаге и отдельных Excel-файлах.
2. БДР на плане счетов МСФО
Блок БДР стал центральным элементом управленческой модели, поскольку именно он отвечает за регулярный управленческий P&L.
В рамках проекта:
- БДР реализован на плане счетов МСФО, что позволяет работать с управленческой прибылью в логике, понятной корпоративному контуру;
- отчетные формы настроены в структуре, идентичной структуре холдинга, что снимает необходимость вручную перекладывать управленческие данные в корпоративные шаблоны;
- разработаны и согласованы отчеты и инструкции для экономического блока и ПЭО: по формам ввода бюджета, отчетам БДР, администрированию системы.
БДР перестал быть отдельным Excel-расчетом и стал встроенным элементом единой системы, на которой можно строить регулярный управленческий анализ.
3. Сложная аналитическая модель
Отдельный фокус проекта – работа с аналитикой. В модели РИГИНТЕЛ номенклатурные группы используются с большим количеством реквизитов, а одна группа формирует несколько аналитических разрезов управленческого учета.
В рамках проекта:
- были настроены правила, по которым данные из номенклатурной группы корректно разворачиваются в требуемые управленческие аналитики, включая проекты и другие измерения;
- обеспечена корректность формирования отчетных показателей при такой многомерной аналитике без потери детализации и без необходимости постоянной ручной доработки данных.
Это позволило сохранить нужную заказчику глубину управленческого учета и при этом работать в системной логике, а не во внешних таблицах.
4. Распределение управленческих расходов
Для управленческих расходов был настроен механизм распределения по сценарию «факт».
Основные элементы решения:
- базой распределения выбрана выручка, что позволяет увязать косвенные управленческие расходы с масштабом деятельности;
- для выполнения распределения пользователь формирует и проводит специальный документ распределения, после чего управленческие расходы попадают в БДР уже в нужных разрезах;
- архитектура решения позволяет применить аналогичную логику и для плановых сценариев.
Таким образом, сложный методологический участок учета был формализован и переведен в управляемую системную логику.
5. Сценарное планирование
В проекте реализовано сценарное планирование, которое позволяет разделять годовой, ожидаемый и оперативный контуры планирования по БДДС и БДР. Такой подход обеспечивает более гибкое управление бюджетом и дает руководителям ЦФО возможность работать с планами в разных горизонтах детализации.
Для БДДС реализованы следующие сценарии:
- Годовой план фиксируется на месяцах и заводится сотрудниками ПЭО.
- Ожидаемые планы на месяц формируются руководителем ЦФО на основании годового плана с детализацией по неделям, без необходимости согласования.
- Оперативные планы на месяц формируются перед наступлением месяца также с детализацией по неделям, но уже с обязательным согласованием сотрудниками ПЭО.
Для БДР реализованы следующие сценарии:
- Годовой план фиксируется на месяцах и заводится ЦФО через процедуру согласования.
- Ожидаемые планы на месяц формируются руководителем ЦФО на основании годового плана, без необходимости согласования.
Такое разделение сценариев позволяет заказчику одновременно поддерживать:
- долгосрочный бюджетный ориентир;
- управленческое ожидание по месяцу;
- оперативную корректировку планов перед началом периода;
- контроль версии данных и разграничение зон ответственности между ПЭО и руководителями ЦФО.
6. Источники данных и формирование управленческой модели
В рамках проекта была настроена управленческая модель, в которой данные из нескольких источников используются для получения плановых данных в целях бюджетирования, а также для последующего формирования управленческой отчетности. В частности, в рамках проекта был разработан источник данных для расчета плановой амортизации, формирующий запрос на регистры сведений 1С:Комплексная автоматизация. При этом для автоматического получения части плановых показателей используется внешний источник – 1С:Зарплата и управление персоналом.
Такой подход позволил использовать кадрово-зарплатные данные из специализированной системы, а амортизацию и другие учетные показатели брать непосредственно из основной учетной системы заказчика. В результате в БИТ.ФИНАНС была собрана единая управленческая модель, в которой данные из разных источников приводятся к общим аналитикам и используются для формирования бюджетов.
Это позволило выстроить целостную модель, в которой плановые, фактические и распределяемые данные собираются в БИТ.ФИНАНС и далее используются для формирования управленческой отчетности в структуре, соответствующей требованиям холдинга.
